¿Qué principios te ayudaron más como líder de tu equipo de Fuerzas Especiales en Afganistán?

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Los principios que más me ayudaron como líder de mi equipo de Fuerzas Especiales en Afganistán serían la confianza, la humildad, el enfoque, la empatía y el coraje moral.

El entrenamiento de las Fuerzas Especiales hace un gran trabajo al enseñar habilidades, confianza y, en general, hacer que un hombre se sienta indestructible. Los soldados de las Fuerzas Especiales son algunos de los guerreros de guerra mejor entrenados que el mundo haya conocido. Eso generalmente hace que uno se sienta preparado para cualquier desafío. Uso la palabra confianza, no arrogancia, ya que sabía que tenía las habilidades para hacer el trabajo que me enviaron, pero eso no significaba que fuera fácil. Ya tenía las herramientas en mi bolso, solo tenía que averiguar cuáles usar y cuáles guardar en el bolso.

Parece gracioso despotricar sobre la importancia de la confianza y luego agregar humildad como un aspecto importante para liderar un equipo de Fuerzas Especiales. Esto no es una contradiccion. Ya había dirigido un pelotón de paracaidistas, había asistido a la Escuela Ranger, el Entrenamiento de Fuerzas Especiales, etc., pero los Suboficiales (NCO) que dirigía tenían aún más experiencia que en sus especialidades. Mi trabajo consistía en aprovechar su sabiduría, conocimiento y experiencia para determinar la mejor manera de lograr nuestra misión. Un buen líder no está allí para mostrar todo lo que sabe, sino para usar todos los activos a su disposición, tomar la aportación de los miembros del equipo y luego tomar decisiones a partir de ahí.

Centrarse en la misión y el panorama general fue clave para ser un líder en el Valle de Pech. Estábamos separados de la civilización y, en la mayoría de los aspectos, del Ejército de EE. UU., Ya que vivíamos entre las tribus pashtunes en el valle de Pech. Había poca o ninguna supervisión sobre nuestro campamento y estábamos luchando nuestra propia pequeña guerra en ese valle prohibido. Tener un instinto y una comprensión clara sobre por qué estábamos allí y lo que necesitábamos lograr, pone todas las decisiones, estrategias y acciones en perspectiva. Yo, y el equipo, estábamos en la misma partitura en cuanto a nuestro propósito y estábamos dispuestos a morir para cumplir nuestra misión.

Agrego empatía, ya que es importante reconocer que las Boinas Verdes que llevan a cabo la Guerra No Convencional están trabajando “por, con o a través de” las fuerzas indígenas. Para cumplir nuestra misión, tuvimos que trabajar con los lugareños. Los locales entienden si están siendo manipulados o utilizados. Era importante comprender realmente su situación, metas, objetivos y cómo se alineaban nuestras metas. Tuvimos que “volvernos nativos” y preocuparnos por las personas para agregarles valor a fin de cumplir nuestra misión. Tuvimos que vender, convencer y demostrar a estas personas que estábamos allí para trabajar con ellos, no para conquistarlos. Este es el único aspecto de la lucha en Afganistán que la mayoría pasa por alto. Estábamos luchando para crear un país mejor para un futuro aliado. Era crucial que el futuro aliado y su gente sintieran que nos importaba lo suficiente como para asociarnos con nosotros. En el Valle de Pech pudimos lograr esto y eso condujo a nuestro éxito.

El último principio es uno que muchos de mis compañeros entenderán, pero no serán populares en algunos círculos. El coraje moral o tomar la decisión correcta independientemente de las consecuencias personales es lo que esperamos de nuestros líderes, pero no siempre premiamos o alentamos. En varios casos tomé decisiones que claramente eran la decisión correcta, pero ponían en riesgo mi carrera y mi futuro financiero. En particular, en el capítulo 10 de “Hammerhead Six” comparto mi experiencia de tomar la decisión de abandonar un camión destruido en lugar de esperar a que nuestros atacantes lo maten. Todos los hombres en el terreno ese día sabían que era la decisión correcta. Me fui con todos mis hombres vivos e intactos. Casi me relevaron del mando y cobraron $ 250k por esa decisión. En la mayoría de los casos, descubrí que tenía que ignorar, interpretar liberalmente o discutir las órdenes y directivas que recibí de un comando superior para cumplir la misión que me habían enviado a cumplir. Veía la misión y a mis hombres como mi mayordomía y me enfoqué en ellos más que en cómo mis acciones podrían ayudar a mi futura carrera. Este fue un elemento clave para mi enfoque de liderazgo.