Como oficial, ¿alguna vez te ha socavado deliberadamente un suboficial y cómo lo enfrentaste?

Answer 1

Cada suboficial que vale la pena ha estado en una posición en la que han tenido que socavar a un oficial. La mayoría de las veces sucede detrás de escena.

La relación NCO / Oficial se parece bastante al matrimonio con esta simple cita. Considéralo una especie de regla. “Puedes decirme qué hacer o cómo hacerlo. No puede decirme las dos cosas ”. Con esta declaración, una buena relación entre suboficiales y oficiales gira en torno a comprender la misión y dejar que la experiencia haga las cosas. Lea la respuesta de John Eremic a esta misma pregunta que la suya es un ejemplo perfecto de cómo debería desarrollarse esta relación y las muchas dificultades que conlleva navegarla.

Sin embargo, a menudo obtendrás oficiales jóvenes que REALMENTE quieren estar a cargo. No siguen la regla anterior que dije. La mayoría de los suboficiales asienten con la cabeza al “qué”, seguido del “cómo”, luego se alejan rápidamente y obtienen el “qué” logrado de la manera “cómo” que el suboficial considera apropiado para la situación según su experiencia. Esto está socavando técnicamente al oficial.

Otra gran cita es: las cosas más aterradoras para escuchar en el ejército.

2º teniente: “Ha sido mi experiencia”.

NCO: “Confíe en mí señor”.

No puedo decirle cuántas veces “Confía en mí, señor” salió de mi propia boca. Tal vez no sean esas palabras exactas, pero yo cerré más instrucciones de un oficial ya que acababa de recibir la misión y estaba planeando ejecutarla y ya estaba formando en mi cabeza cómo hacerlo. No necesitaba más explicaciones del oficial. Necesitaba moverme para poder hacerlo. Cualquier cosa adicional que agregara el oficial solo sería ignorada a menos que fuera parte del “qué” (Al igual que la inteligencia aplicable).

Pero a todos nos gustan las historias aquí en Quora, así que agregaré una de mis días de pogue trabajando en una línea de vuelo en helicópteros Apache.

Durante cada cambio de comando cuando obtendríamos un nuevo comandante, tendríamos que hacer un inventario completo de nuestro equipo. El nuevo comandante debe firmar por el nuevo equipo y asumir la responsabilidad final por él. Todo lo que falta se convierte en responsabilidad del comandante saliente y puede conducir a una investigación y un posible reembolso financiero a los militares. Entonces, esto es un gran problema.

De todos modos, nuestros sistemas equivalían a unos $ 14 millones de dólares, y teníamos miles de equipos que formaban parte de ese total. Cada pieza individual necesitaba ser contabilizada. Estábamos bien y teníamos nuestros equipos bien inventariados y rastreados. Odiamos hacer estas inspecciones, pero también odiamos que los oficiales husmearan durante nuestras actividades diarias. Entonces, haríamos este inventario tan absolutamente horrible para el oficial entrante como sea posible. Lo dejaríamos alargar de 2 a 3 días. Trabajaríamos largas horas durante el inventario. Hicimos esto porque supimos que si hacíamos que la experiencia aplastara al alma, sería menos probable que el oficial volviera en el futuro. Complicaríamos demasiado el proceso para que se sintieran abrumados. Los mataríamos de jerga para que sintieran que ni siquiera podían comunicarse con nosotros sobre lo que hicimos. También agregamos nuestro propio nivel de travesuras al proceso jugando bromas al nuevo comandante. Nos haríamos amigos de ellos, les daríamos la bienvenida y los haríamos sentir como uno de nosotros. Todo el tiempo trabajando hasta sudar.

Para cuando se fueran, nos amarían como soldados por nuestra camaradería, espíritu y profesionalismo. Odiarían incluso mirar nuestro equipo o discutir nuestra misión general y cómo lo hicimos.

Durante los años siguientes, mientras estaban al mando, nos tendrían como soldados ejemplares que eran críticos para la preparación de la misión de nuestra flota Apache y nunca los veríamos, pero tal vez una vez al año. Hicimos nuestra parte. Se quedaron fuera de nuestro camino.

Entonces, no sé si ese es el “debilitamiento” del que estás hablando, pero cosas como esta ocurren todo el tiempo. Sin embargo, aquí está la cosa, la ÚNICA forma en que realmente puede socavar a un oficial en el ejército es cuando tiene razón y hace lo correcto como suboficial. Incluso entonces tienes que pisar con cuidado. Los buenos suboficiales aprenden a navegar este terreno con habilidad.

Answer 2

Estaba a ambos lados de la cerca. Suboficial y oficial. Como suboficial de infantería junior, me enseñaron que nuestro trabajo era hacer que nuestro líder de pelotón (un nuevo oficial) tuviera éxito. Realmente hicimos eso. Fui un excelente navegante. Entonces, fui asignado como el comandante de la pista de los líderes de pelotón para ayudarlos a navegar y seguir las cosas. Éramos infantería mecanizada montada en M113. Un PL era un buen líder y un gran tipo. Se preocupaba por el pelotón y la misión de ambos. También respetó y escuchó a su Senior NCOS. Rompimos una joroba para que se viera bien. Más tarde me topé con él y él era un LTC.

El siguiente PL no escuchó ni respetó a sus suboficiales. Después de varios meses de intentar que se viera bien, el sargento de pelotón (Senior Platoon NCO) dijo: “Está decidido a fracasar, que fracase”. A partir de ese momento, si estaba perdido, lo dejamos seguir adelante. Cuando llegó tarde, lo dejamos llegar tarde. Si él no sabía algo, no lo ayudamos. Rápidamente cometió varios errores importantes que lo despidieron y finalmente salió.

Como oficial, tuve un gran apoyo de suboficiales, excepto dos veces.

Una vez fui socavado por un sargento de pelotón cuando era comandante de la compañía. Ese sargento de pelotón se ganó el favor de sus tropas. Antes de ir a recibir una Orden de Operaciones del Comandante del Batallón, ordené que el liderazgo del Pelotón de la Compañía y el Escuadrón estuvieran listos para recibir la Orden de Advertencia (Prepárese para la orden de la misión) a mi regreso y mantener a las tropas en el área de la compañía para preparación para la misión. Este sargento de pelotón regresó a su pelotón y los liberó para ir a la tienda de tropas, USO, área de descanso o simplemente para irse. Ese pelotón estaba vinculado a la empresa y no tenía un Oficial (Líder de pelotón), dejando a este suboficial como líder y sargento de pelotón. A mi regreso, no pudo (y no quería) reunir a sus líderes de Escuadrón para recibir la Orden de Operaciones para la misión de seguimiento. Seguía diciendo que estaba “cuidando a las tropas”. El resultado fue que tenía que levantar a sus tropas muy temprano para prepararlas. Los líderes de su escuadrón estaban enojados con él porque no tenían tiempo para prepararse para la misión, no estaban preparados y se desempeñaron mal. Era popular entre los soldados privados y los suboficiales, pero no entre los líderes de su escuadrón. Trató de socavarme una vez más y el primer sargento lo hizo a un lado y le explicó que se aseguraría de que este suboficial se fríe delante del sargento mayor de comando. Más tarde, se enderezó y se convirtió en primer sargento, sirviendo bien en Irak y nos hicimos amigos. Una noche, después de una misión difícil, me vio y me hizo a un lado, diciéndome que ahora me entendía.

La segunda vez sucedió en una misión de seguridad. Fui movilizado con mi compañía para hacer una misión de seguridad en los Estados Unidos. Solo tenía otro oficial, mi XO. Todos los pelotones fueron liderados por suboficiales. Dos de los tres eran geniales, orientados a las misiones y las tropas. La misión fue realmente grande y tomó mucho esfuerzo y largas horas por parte de todos. Mi guía fue rotar a las tropas del aburrido trabajo de guardia permanente en torres de observación a patrullas y puntos de control. El primer sargento y yo queríamos a las tropas lo más frescas posible. Sin embargo, un sargento de pelotón jugó favoritos y puso sus favoritos en patrullas y puestos de control (los buenos trabajos), y el resto atrapado en torres de vigilancia (aburrido), durante un año. Este sargento de pelotón pasaría todas las noches durmiendo en sus habitaciones. Si yo, el XO o el primer sargento fueran a verlos en medio de la noche, sus favoritos lo llamarían y aparecería como si estuviera en el sitio de seguridad. De alguna manera pudo mantenernos engañados todo el año. Solo me enteré varios años después, cuando algunas de las tropas me contaron lo que estaba sucediendo. Muchas de las tropas de este pelotón salieron del ejército. Realmente me molesta que esos soldados pasaron un año realmente aburridos. Siento que fue un fracaso de liderazgo mío. Sus acciones lo alcanzaron y se vio obligado a retirarse temprano y en un rango reducido.

Por otro lado, como suboficial, me enseñaron una vieja “tradición” del ejército donde un suboficial diría “¡si el oficial quiere!” Y el suboficial sugeriría una mejor manera de hacer algo. Como líder de pelotón, XO y comandante de la compañía, escuché cuando un suboficial dijo “¡Si el oficial quiere!” O algo así.

Answer 3

Cuando era el Oficial de Calderas en el John F Kennedy CV-67 tuve esta experiencia. La División de Calderas contaba con 150 hombres, con 3 oficiales y 8 Suboficiales. Esto fue más que toda la tripulación en mi último barco. Fui ascendido a 0-3 (Teniente, igual que el Capitán del Ejército) aproximadamente un mes después de informar. La División de Calderas también fue responsable del sistema de combustible de más de un millón de galones y del sistema de vapor de catapulta, además de ocho calderas principales de 1200 psi y todo el equipo auxiliar de apoyo. Fue un gran trabajo y un desafío aprender, más de lo que un oficial subalterno promedio podría dominar en unos pocos años.

Una de las cosas únicas sobre el JFK fue que una gran cantidad de la tripulación pasó múltiples recorridos en el barco. Debido al desafío para JO en el trabajo, el Técnico Superior de Calderas Alistado, un Jefe Maestro, tendía a ser la fuerza dominante para lograr el cumplimiento de la misión diaria. El oficial de calderas era típicamente una entidad menor. Fui ingeniero de planta de vapor alistado anteriormente, y había servido como Asistente Principal de Propulsión e Ingeniero Jefe Interino en mi barco anterior, así que estaba acostumbrado a estar a cargo y hacer las cosas a mi manera. Mi primer Jefe Maestro de la División B entendió esto, me apoyó y me ayudó a aprender mi nuevo trabajo. Llegué a pensar en mi trabajo como montar el elefante principal en una estampida de elefantes y si disminuyes la velocidad o te caes, simplemente serás pisoteado y dejado en el polvo.

Cuando el nuevo Jefe Maestro subió a bordo, estaba preparado para dirigir el espectáculo. Era su tercera gira en el JFK y los Master Chiefs siempre habían sido el jefe de B Div en sus giras anteriores. Inicialmente acordamos que él dirigiría el administrador de la división junto con nuestro Oficial de División 0-1 (insignia). También tuvimos un oficial de materiales. Fue suboficial con 23 años de experiencia. Era responsable del mantenimiento y mantenimiento. Prácticamente manejé las operaciones, pero también fui responsable del mantenimiento y la administración. No le tomó al nuevo Jefe Maestro mucho antes de que intentara manipular las cosas detrás de escena.

El primer polvo fue entre él y la orden. Se elaboró ​​durante unos días, tanto quejándose del otro para mí como teniendo discusiones frente a las tropas de las que oiría. Finalmente los reuní a los dos en privado y les dije que eran 10 años mayores que yo y que juntos tenían 4 veces mi experiencia y deberían avergonzarse de que tuviera que decirles que crecieran y que fueran profesionales frente a ellos. tropas y que deberían darme el ejemplo en lugar de ser al revés. Ambos se miraron y se volvieron hacia mí y me dijeron que no volvería a tener este problema. No lo hice

Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que el Jefe Maestro viniera y me dijera que iba a tener uno de nuestros Jefes que acababa de ser ascendido a Jefe Superior para que asumiera sus funciones con su tutoría. Me sorprendió un poco, pero dije que era una oportunidad de desarrollo profesional para el Jefe Senior. Por supuesto, el Jefe Maestro no pudo evitarlo y comenzó a socavar al Jefe Principal a diario. Una vez más, lo aparté y le dije que se detuviera y que dejara que el Jefe Principal hiciera su trabajo o asumiera su papel. Decide desterrarse a la sala del jefe.

Después de aproximadamente un mes, el ingeniero jefe me llamó a su camarote y me preguntó: “” ¿Qué le pasa a Fred? “, Sabía de quién estaba hablando, pero aún así dijo” ¿Fred quién? “. Me dijo que el Jefe Maestro de Comando dijo que “Fred” estaba sentado en la Sala del Jefe todo el día y le dijo que no era necesario en la División B. Le dije al CHENG que estaba allí por elección, que era un hombre adulto y un profesional y que no iba a suplicarle que hiciera su trabajo y que nos llevábamos muy bien sin él. También le dije al CHENG que sería bienvenido si estaba dispuesto a ser una influencia positiva y que el CHENG debería sentirse libre de discutir eso con él. El nunca volvió.

Answer 4

¿Un oficial socavado por un suboficial? ¿Te conformarías con un suboficial, yo un cabo en el USMC, que socavaba a un oficial, la Compañía XO, que lo convertiría en un teniente?

Esto es hace mucho tiempo. Como a principios de 1969.

¡Fui responsable de la Compañía “Unit Diary”, el registro oficial de todo! Si no estaba en el “Diario de la Unidad”, ¡no existía! Por alguna razón, “nosotros” le dimos a uno de los ‘cesos’ del sargento. (Se fue de vacaciones, pero no se registró en el “Diario de la Unidad”, por lo que su licencia no se registró, estuvo ausente, pero no estaba ausente). Alguien me dijo que le diera ‘canasta de vacaciones’, lo cual hice.

Mientras el chico se ha ido, el XO revisa el “Diario de la Unidad” y entra y me pregunta por qué no se registró la licencia del chico. “Lo siento, señor, lo investigaré”. Entonces, vuelvo a revisar las entradas del “Diario de la Unidad”. Sé que el sargento no tiene una entrada. Por alguna razón, se me ocurre que la licencia reciente de XO tampoco está registrada. (¡Mi jodido error!) Busqué y busqué, sin dejar registro para el XO.

Entonces, después de haber buscado y buscado y estoy realmente seguro de que no hay ninguna entrada para el XO, entro y me disculpo ante el XO por no haber hecho la entrada de licencia para el sargento Whomever. Y le dije que también descubrí que la reciente licencia de XO tampoco estaba registrada.

No tengo idea de lo que dije en realidad, pero en esencia le dije que ingresaría la licencia del sargento de inmediato, pero también necesitaba las fechas de licencia de la XO para poder ingresar eso también. No recuerdo lo que se dijo, pero el resultado final fue que la licencia del sargento Whomever se fue bien. Y no entré en la corrección de licencia de XO.

Entonces ………….

Unos días / semanas después, vuelvo a revisar el ‘Diario de la Unidad’ por alguna razón, ¿y qué veo? ¡Los XO dejan entrada! Había dos pequeñas líneas en líneas y líneas y páginas y páginas de ‘Unit Diary’. ¡Tenía una o dos semanas para salir y sudaba todos los días hasta que salí! ¡El XO no se enteró antes de que me dieran de alta, pero es seguro, su registro de licencia se corrigió en algún momento! ¡Pero ya me había ido!

Answer 5

Depende de tu rango y unidad. Al menos comunique el problema, si vuelve a suceder por despecho, llévelo a su oficina y fume la mierda de ese suboficial. Deja saber que eres el jefe.

Ahora si eres junior en la nco … busque el consejo de una oficina superior.